●     穆青
      大凡合并，犹如端水行路、负重登山，稳为上。
然而自惠普宣布与康柏合并以来，外界环境可谓波澜起伏。“就算先知再世也无法预知过去19个月世界上发生的变化———从9.11事件到安然丑闻、经济衰退和伊拉克战争......”, 惠普公司主席兼CEO卡莉·菲奥莉娜感慨地说。 
这些都没有挡住惠普前进的脚步。正式合并一年之际，惠普5月20日拿出了超过华尔街分析师最乐观预期的2003年第二季财报。此前，惠普刚宣布签订总额高达46亿美元的三笔IT服务大单，在服务市场的占有率超越IBM，成为全球最大的IT服务供应商。
惠普的合作伙伴也表示赞许。惠普公司最大的销售合作伙伴之一Pioneer-Standard公司的总裁兼CEO阿瑟·雷恩表示：“就融合康柏这项工作而言，惠普理应得到高分。这也许是美国企业发展史上最棒的并购行动。”思科CEO约翰·钱伯斯也说:“惠普在并购康柏过程中的表现好于几乎所有人的预期。”
惠普自己尚未轻言成功。惠普中国区总裁孙振耀回首过去，只说了一句：“平稳就是顺。” 
变化VS不变
在记者的采访中，几乎惠普上上下下都在强调变化。中国惠普企业系统集团市场及技术咨询部总监刘万昌说：“我体会最为深刻的就是‘改变’。大家对变化持欢喜态度。”
从业务上来看，惠普统一了原惠普与康柏之间对市场的区分，将双方资源整合后，细分为相对独立的四大集团；实行托管模式，比如说信息产品集团来负责分销商；产品线的归置与品牌的切换已经基本完成；从渠道战略来看，惠普公司是采取多渠道（混合渠道）模式的公司，这是因为产品本身的覆盖面是非常广的。去年8月15日前，中国惠普就已经完成了渠道整合，但产品渠道管理与渠道文化整合则贯穿了这一年的工作。工作站产品线全球已经完成85％的整合，而中国都已完成整合了。
除了产品线与品牌的整合外，孙振耀认为新惠普合并后最大的变化是：提高了速度和灵活性；另外对于客户和市场的重视程度空前提高，“合并以后，客户满意度指标变成评测高层经理的一个指标及他们薪水的一部分，这也是非常不一样的地方。”
各部门主管积极评价合并给自己带来的好处。合并带来的产品线丰富、规模效益、技术资源以及渠道整合等甜头，自然是企业系统集团和信息产品集团体会最深，它们整合了原来两家的主要产品与技术。但是其他两大集团主管也有很多体会。专业及支持服务集团中国区总经理纪治兴说：“原惠普服务的强势在电信、金融，而康柏在政府、电力，双方加起来，使我们在整个服务市场覆盖得更加全面了。”其实，专业及支持服务集团主要业务包括支持服务、咨询与系统集成、外包，原康柏的服务主要集中在产品支持方面（包括PC机的支持服务和Al?鄄pha跟天腾的支持服务），但强强联合效应对整体业务帮助也挺大的。目前，专业及支持服务集团对合作伙伴和渠道都进行了整合，采用了统一的服务流程和标准。
因为康柏原来没有打印方面的业务，打印及成像集团受合并影响不大。但将过去分开的销售、市场与工厂、研发合并成“一条龙”，也得到更多客户和更广阔的渠道。
孙振耀表示，在2003年，惠普公司会用攻击战略，而不是防守的战略来扩大惠普的市场占有率。未来一些“攻击”点是：企业系统集团和专业及支持服务集团内部资源整合（原来ESG的行业解决方案专家和技术售前支持工程师资源会归到咨询与集成部门），大力推进Adaptive Enterprise战略，整合计划在未来的6个月内完成（但由于中国内地以销售为主，受到的影响不会太大）；消费产品部从今年开始将专门针对中国市场来开条新产品线；低端工作站产品增加价格和交货时间方面的竞争力，具体做法包括把部分生产移到中国；零售开始从二级城市推到三级城市等等。
优势VS难题
新惠普的核心竞争力集中体现在以下几个方面：开放式的商业模式、世界级的成本结构、丰富的产品、核心技术和规模经济效益。孙振耀说：“尤其是开放式商业模式（而非开放式系统）。所谓开放式模式，是惠普专注在几个可以达到NO.1的特定领域，当客户需要买一个全面解决方案的时候，我们只选择可以做第一的领域去投入，其他部分是跟合作伙伴来合作。比如我们的关注点在于与平台有关的产品和服务上，平台上面的应用，像数据库应用软件、中间、顾问咨询服务，都是跟合作伙伴共同协作，这就是惠普的开放式商业模式。这种模式可以给客户更多的灵活性和选择性。”对于收购普华永道这个小插曲。孙振耀说：“没有买普华永道，真的很幸运。只有开放的商业模式才可以吸引更多、更好的合作伙伴。”而A

daptive Enterprise战略以及惠普推出的10款“达尔文参考设计”，都是建立在广泛合作带来的优势和效益之上的。
如果问合并一年中感觉最困难的是什么？答案出乎很多人的意料。孙振耀说：“组织、产品、渠道、品牌文化，这都不是我最大的问题。合并后的最大问题是在运营管理以及提高运营效率上。所以我最多的精力是细化流程，然后训练大家去熟悉它、使用它。当然流程制定出来，关键还是去执行，业务部门之间的合作也是一个难题———现在惠普有四个独立的事业集团，都有各自独立的业务，但需要有一个共同的窗口去面对外界。好在我们看到，这个问题现在已差不多解决了。”
文化很抽象但又无处不在，或许像大家说的“开会的时候，康柏的人说事，惠普的人说文化”、“惠普喜欢用电话，康柏喜欢用电子邮件”等。孙振耀以酿酒作比，认为要经过很长一段时间才会酿出一个新惠普的独特文化。目前他说的最多的6个字就是：“框架、规范、检查。”MIO（merger integration office，合并整合办公室 ）作为合并最初的一个重要职能机构，主要履行跟踪、监督、检查与协调的职能，使大家严格按计划表做事，避免出现“鸡生蛋，蛋生鸡”这种扯不清的局面。
卡莉说：“我们的成功并不是一蹴而就的，而是一步步地将理想变成现实。我们通过每一个客户、每一个人、每一个决策实现成功；我们的成功来自于详尽的计划、重点和规则。