迅雷这3次机遇分别是浏览器、流媒体、手机的应用商店，这三个机会中，程浩认为，迅雷最大的机会也是最可惜机会是手机的应用商店，因为迅雷在手机上天生就应该是应用商店。

 

　　程浩说，迅雷一开始做应用商店的时候只是抱着试试看态度，等到看清楚，准备投入重兵重新启动这个项目，市场已是红海，机会窗口一旦失去就再也没有，迅雷试了半年最后放弃。

 

　　“互联网领域，几年一波大势，都会有一些‘颠覆性的变化’，所以‘危机感’是常态。”

 

　　程浩说，这对所有企业既是机遇也是挑战，要么上要么下，抓住了就是机遇，否则就被挑战。比如，腾讯如果没有抓住微信这个机会，现在连500亿美金的市值都不一定有。

 

　　“所以‘危机感’是常态，‘离死亡不超过XX天’并不是一句很夸张的话，不光是对startup，对BAT都是一样。”

 

　　以下是迅雷联合创始人、总裁程浩的原文：

 

　　应媒体朋友邀请，让我聊一聊迅雷创业这些年的体会。坦率讲，感慨很多，一时反而不知从何说起，这十来年既体会到了创业初期的艰辛，也有取得成功的喜悦，有老兄弟离开的黯然，也有错失机会的遗憾。

 

　　到现在为止，迅雷终于在下载之外，走进了一个全新的领域——这就是用共享经济的方法革新CDN市场。但是任何成功都是站在无数次失败的肩膀之上的，因此我愿意首先跟大家聊聊迅雷历史上错失的机遇。

 

　　我是2002年底从百度出来和杜克的同学邹胜龙一起创办了迅雷，第一年做的是分布式邮箱，后来转型到迅雷。从2003-2006年，我们还是非常聚焦，只有这一个产品线，到2007年的时候，从数据上看迅雷在客户端软件里用户规模已经仅次于QQ了。之后迅雷在战略走向上做了很多尝试，今天回头来看，其中有些机会的错失比较可惜。

 

　　第一个比较可惜的机会是浏览器。迅雷做浏览器在业界还是比较早的，当时市场上已经有一些第三方浏览器，例如Maxthon，但用户群还很小，360也只是开始做。

 

　　虽然浏览器能带来很多搜索收入这个商业模式在当时已经比较明确，但迅雷要做浏览器，首要目的并不是赚钱，核心原因是我们考虑到浏览器是下载的入口，入口如果被第三方把握住了，我们的核心业务会受到很大压力。因此我们启动了浏览器项目。

 

　　很遗憾的是，最后产品没有发布，原因是我们自己觉得做的还不够好，再加上和360的一些关系，最后就没有推广。

 

　　后来我们把浏览器的战略和商业利益看的更清楚的时候，也再次讨论过是否要重启这个项目，但时机已过，再杀入红海已经不是一个明智的做法了，这是我们错失的第一个比较大的机会。

 

　　第二个机会是流媒体。我记得很清楚，当年土豆刚发布的时候，我们已经很明确感觉到视频消费从下载到流媒体的趋势。我们专门组织了一个战略会议，二十来个中高层拉去东莞封闭了两天，最后决定启动迅雷看看。迅雷看看的前两年是视频领域野蛮成长的阶段，每周的数据都有可喜变化。

 

　　但是当视频这个领域逐步成熟的时候，视频业务的实质和核心竞争力变成了媒体、内容和销售，这和迅雷的技术基因有很大不同。

 

　　当一个业务的实质脱离了公司的核心竞争力，结果也就基本注定了，就像腾讯的基因是社交，如果做搜索，结果是可想而知的。

 

　　当然即使是脱离了我们的优势范围，我们其实还是有机会的。我曾经多次反思和推演，如果能够从头再来，我们更明智的做法应该是捕捉到这个趋势之后，对迅雷看看进行分拆，从全国找最优秀的CEO，独立融资并且管理层持股，再做一个startup。以迅雷的流量和技术做支持，这是完全有机会的。

 

　　企业的分拆是另外一个比较大的话题，关于企业应该做大还是"做小"，以及怎么“做小”，我以后单独再讲。

 

　　第三个最大的机会也是最可惜的机会就是手机的应用商店，因为迅雷在手机上天生就应该是应用商店。2010-2011年的时候，安卓刚兴起，虽然也有91、豌豆荚等安卓市场，但当时规模还都不大。

 

　　所以我们也做了自己的应用商店，但是坦率讲，我们当时对应用市场这个机遇没有看的太清晰，基本上就是抱着试一试的心态，既没有投入优势资源，也没有从全公司角度给予充分重视。所以当我们觉得体验还不够好，又碰到一些用户投诉的时候，再加上我们当时主营业务有一些压力，基本上就把这个项目搁浅了。

 

　　一年以后当我们看的更清楚的时候，我们也投入重兵重新启动这个项目，但当时已经是红海了，360手机助手已经很大了，百度和腾讯也都开始重点投入，机会窗口一旦失去就再也没有了，我们试了半年最后放弃。

 

　　这几年我会经常反思，为什么这样一些重大机会，我们没有抓住？以下是我总结的几点感想，希望能对创业路上的朋友有些帮助。

 

　　1、深入思考，避免“战略问题战术化”。

 

　　以迅雷的浏览器和应用商店为例，我们不是没做，而是没有投入重兵做，没有坚持做，根源还是思考的少导致没看清楚。如果我们深入思考后觉得这是个必须做而且必须要成功的事情，那么，项目启动的时候就会聚焦一切资源，项目遇到困难哪怕换人也要迎难而上。

 

　　要做到这点，就必须“战略先行”，因为“战略上看不清楚，战术上是绝对不可能给你惊喜的”，战略上是否重视决定了你是否会allin你的优势资源。微信能做起来，这对马化腾(微博)来讲根本不是惊喜，因为这事对于腾讯太重要了，几个团队同时都在做。

 

　　假如张小龙没做起来，那就是李小龙或者王小龙，总之必须得有一个人给我做起来。所以没有深入的思考就不可能有allin的心态，商业里没有“惊喜”，也没有“四两拨千斤”，一切都基于逻辑，基于你的战略，以及战略背后有多少投入。

 

　　2、企业最大的威胁不是竞争对手，而是趋势。

 

　　互联网领域，几年一波大势，都会有一些“颠覆性的变化”，所以“危机感”是常态。360在桌面安全领域，百度在搜索领域至今也是绝对的垄断者，但是无线这一波大势来了，这对于所有企业既是机遇也是挑战，要么上要么下，抓住了就是机遇，否则就被挑战。

 

　　360作为工具类软件被以小米为代表的国内手机厂商的“软硬一体”所挑战；百度到了无线时代“连接人和信息”被“信息、服务、支付”端到端一体化的app所挑战。腾讯如果没有抓住微信这个机会，现在连500亿美金的市值都不一定有。

 

　　即使是目前抓住机遇的互联网企业，面临下一波大的机遇来，例如人工智能对整个商业链条的重塑，我们也很难预测到时候BAT会是什么样子，所以企业要基业长青就必须要抓住每一个“颠覆性的变化”所带来的机遇。所以“危机感”是常态，“离死亡不超过XX天”并不是一句很夸张的话，不光是对startup，对BAT都是一样。

 

　　3、商业模式的创新和技术创新同等重要。

 

　　说回迅雷本身，迅雷长于技术创新，我们发明了P2SP的内容传输算法，并第一个用于实际应用，同时迅雷还第一个将P2SP应用在流媒体点播领域，近一年我们又开始通过众筹的方式颠覆CDN，应该说迅雷是中国比较少有的技术创新的公司。但是光有技术创新是不够的，商业模式的创新同等重要。

 

　　微软也好，google也好，他们的伟大不只是他们有很NB的技术创新，更在于他们开创了一个崭新的商业模式。给用户带来巨大价值的同时，也为企业带来了巨大的商业利益。

 

　　因此如何提高商业的敏锐度，如何在商业模式上进行创新，对于很多技术导向的公司来说，“学习能力”变得非常关键。

 

　　任何企业在发展过程中都会抓到一些机会，也会错失一些机会，这都是很正常的，只有在反思中不断学习，在挫折中不断成长，才能让一家企业在“基业长青”的道路上走得更远。谨以此与迅雷的同事共勉。