懂得成功? 我们曾经实现三次重大转型

 

　　联想的发展历程是一部不断变革的历史，有战略，有变革的方向，有匹配的组织和人才的保障，这样才让我们成功。所以我们是懂得怎样成功，懂得怎样制定战略，以及战略中的关键点需要做哪些变革，知道需要匹配怎样的组织和人，在这些方面我们都有经验。

 

　　在联想的历史上有几段大的转型时期：

 

　　1994年之前，联想主要是代理分销别人的产品，1994年成立微机事业部，我接手时一年只卖2万台PC，而且国外的厂商来势汹汹，我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议。但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗，把各个散落的职能，包括研发、生产制造、市场全都端到端的集成起来，交给我来管理。

 

　　当年，我们做了这么几件事情：第一，建立端到端的管理和组织结构；第二，明确代理分销的机制，并且在全国发展了代理分销的网络，这成为我们交易型业务模式的基础。刚开始时，一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做，因为联想的品牌名声很小，这就逼着我们走到每一个省、每一个市，去发展当时非常小规模的代理商。但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础，而且跟国际大品牌完全不一样，它们都是全国总代理 ，高高在上，我们遍布在全国各地，深入到每一个省，虽然很小，但都是非常低调的渠道和代理商。?

 

　　另外，我们的运营哲学也是从那时候开始明确下来的，我们跟国际大品牌打时是“小步快跑”的策略，不准备太多库存，像CPU就提前一个星期，因为那时的降价非常快，我打的就是这个时间差。国外的品牌那时生产都不在国内，而在国外。在国内供应链周期非常长，所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的，我们是新鲜的，卖起来的成本比它低了很多。

 

　　最著名的就是1996年，那时奔腾电脑卖2万块钱，我们一下就把它打到1万块钱，而且一波接一波，一个季度是万元，下个季度把更高档次打到万元，这奠定了我们PC的道路。直到今天，这都是我们PC业务模式的基础。