2006年5月，笔者负责采购“兵役工作管理系统”项目。在招标前与采购人沟通时，考虑到项目不是很大，而且采购人缺少IT专业人员以及负责项目实施管理的同志，根据我的专业知识和采购经验，建议用户不要将项目分包，或者最多分成2个包（软件、硬件）进行采购。由于某种不便公开的原因，采购人坚持要将项目拆分成4个包件进行（软硬件各2个包）。

　　或许有人认为，因为不分包可减少采购机构的工作量，故建议采购人不要分包。实际上，分包比不分包，工作量是稍有增加的，对采购机构同志来说，是绝不会以此理由来建议采购人是否分包的。

　　一路无事，正常的开标、评标、签约，但在实施过程中，问题逐步显现出来了。主要体现在如何协调各供应商的供货进度及开发进程以保证项目的总进度，施工现场的协调以保证按部就班安装调试而不发生冲突和矛盾，更为麻烦的是：如何协调2个软件开发商之间的接口标准及数据共享等问题。这些工作对有IT专业人员的采购人可能还不是大问题，但对既无管理人员又无专业人员的征兵办来说，却是大大的问题和麻烦。此时，采购人也只能“哑巴吃黄连”了。

　　信息系统项目的特点是规模大、涉及面广、专业设备多。所以，在项目采购时如何拆分（即分包）以得到最好的招标效果是一个技术性很强的问题。

　　笔者以为，信息系统集成项目招标时如何分包应遵循以下原则：第一，有利于项目实施的原则。这主要依据项目投入大小、项目内容多少以及采购人技术力量的强弱等进行判断。如项目预算金额比较小，则尽量以集中为主，不宜分成太多包，否则不便于管理；如整个系统包含多个子系统，则尽量以专业分成多个包进行招标为宜；再如采购人技术力量比较强，则建议分成多个包，有利于竞争，以获得更好的性价比。如果项目大、内容多而使用单位的技术力量又比较弱，则建议先招一个总集成商，而把软件、硬件再按专业划分为多个包。

　　第二，有利于项目实施后的运行、维护的原则。项目招标时的分包与项目完成后的运行和维护是有直接关系的，如招一个总包单位，则意味着采购人可以将项目的运行和维护都由该总包单位负责；而分几个包进行招标，理论上意味着有几个供应商同时为采购人服务，实施时存在如何协调的问题，系统发生故障时存在如何判断故障所在、如何找到责任人的问题等。