自上世纪90年代末开始一直到现在，IT如何与渠道融合，对于厂商们而言，就等同于一种“革命”。

渠道之争

　　一直以来，IT市场的“微利生存”状态在不断加剧，新兴渠道的拓展成了IT厂商的必由之路，IT产品进入家电卖场、3C连锁卖场和大型商场也渐成潮流。但是，寄予厚望的IT与渠道融合之路，走起来却颇为艰难。对于业内人来说，IT厂商不断地扩大专卖店或者加盟店的规模与数量，已俨然成了一种“圈地”的象征。这多少代表了现在电脑厂商的心态。
 
　　自国内PC厂商海尔大规模在全国筹建3C体验中心之后，海尔几乎将电脑卖到了全国各个角落。其实，海尔的做法只是冰山一角。

　　实际上，随着竞争日趋白热化，几乎所有PC企业都加强了对终端店面资源的控制。无论是一线厂商，还是海尔、神舟等新兴PC企业，他们无一幸免被卷入这场“军备竞赛”中。

　　在新一轮疯狂扩张中，国际PC巨头也难以幸免。

　　索尼日前宣布与英特尔合作，在中国19个城市建立了26家VAIO商务体验中心。预计到2006年底，双方还将在全国30个省市开40家店面。据介绍，VAIO 商务体验中心除了产品展示外，还担负着展示索尼在商用领域整体解决方案专业平台的重任。VAIO商务体验中心内设英特尔与VAIO互动区、专业摄影展示区、投影机陈列应用区、笔记本电脑附加功能区、LCD陈列区、可视应用区域、第三方软件陈列区、VAIO系列产品展示区，构建了一个集成多种沟通方式，集语音传输、视频会议、无线连接、演示说明等各种用途于一体的虚拟商务体验中心。

新模式构想

　　“VAIO商务体验中心开拓了一种新型的渠道销售模式，通过体验中心的展示和咨询，可以争取到更多的潜在客户。同时可以在第一时间了解到客户的需求，并把信息及时反馈到设计部门，生产出更符合消费者需求的产品。”索尼VAIO市场科高级经理陈宁告诉记者。 

　　对于当前的PC厂商而言，建立体验中心，索尼在整个业内并不是首创。但是与其他的厂商相比，索尼这次带上了英特尔。尽管两者的联手无可厚非，但多少还是令人觉得索尼拉上英特尔，难逃涉及B2B太晚对己不利的嫌疑。陈宁马上予以了否认。

　　“索尼VAIO进入行业市场由来已久。最初进入中国市场时，就已进入行业领域，其中第一款产品V505便赢得很多B2B用户的青睐。索尼2003年与B2B经销商开始合作；2004年开始和全国行业的经销商合作。2006年标志性事件就是建立了专门针对中小企业的VAIO商务体验中心。从近几年的情况看，索尼VAIO在行业销售的增长速度要高于自身平均的增长速度。”

“中心”的另番“意境”

　　“如果没有商务体验店，索尼在企业市场就会陷入价格战，就会和其他PC企业一起拼硬件。”这是索尼消费电子营业本部VAIO产品部部长荒木一丰对体验中心的另外一种解说。

　　据某业内人士估计，终端店面的增加也可能导致PC厂商市场费用的大幅增长，像体验中心这样的形象店是所有终端店里投入最多的。虽然费用可能由企业和经销商共同承担，但动辄数百万的费用绝对不是一笔小数字。

　　虽然，索尼的体验中心明着标榜面向中小企业，但是更多的人却认为远非如此简单。
 
　　索尼的此举，使PC厂商的渠道之争再次升级。有业内人士认为，在商用领域，索尼VAIO体验中心并没有给人们带来预想中的“有刺激性”的东西。玩概念是索尼的强项，但不应该是索尼的专项。“创新”是所有企业的生存与发展之道。
 
延伸阅读：
                                        　国外IT渠道商变革八大趋势

并购趋势持续 
在北美和欧洲，分销商继续着合并和并购的趋势。其中，几大巨头并购的目的都是服务于其战略目标——拓展其业务领域。 如英迈收购AVAD，就是相当典型的案例。在流行并购的同时，联盟合作不断加强。 

海外扩张是热点 
根据2005年分销调查结果显示，在北美和欧洲，对于顶级IT分销商来说，亚洲是最热的投资地区，1/4的分销商已经进入了亚洲。 

分销类别开始瓦解
一直以来，分销商可分为企业(enterprise)分销商、广产品线(broadline)分销商和专业(specialty)分销商。现在，不同种类分销商间原来的界限开始模糊，业务开始交叉。 

寻求新市场 
分销商的角色不仅仅是将拥有先进技术的产品展示给顾客，同样还需要培育行业需求。分销商应该能快速响应市场，甚至反映市场的趋势。一个好的分销商必须随时关注技术的更新换代，寻找能够满足用户未来需求的产品。
现在，分销商们都开始试图将触角伸入新的技术市场，例如安全、无线、Voice over IP (VoIP) 以及其他高利润产品市场。
 
降低成本应对加剧的竞争 
在价格压力和竞争加剧的情况下，很多分销商开始寻求成本上的降低，以抵御价格压力。 
这些价格战问题导致分销商们开始考虑从供应链角度开始削减成本，简化服务流程。 
对于分销商而言，成本的削减主要在于管理费用的降低。

增加业务附加值 
在IT分销服务领域，有很多利润增长点，即在分销中实现增值服务。 

专业谋求竞争优势 
现在的IT分销商需要向更专业的方向发展，以寻求竞争优势。 

小分销商采用特殊服务进入市场 
现在，对分销商而言，最大的价值在于效率，即他们将产品以正确的价格配送到门口的效率。而对于小的分销商而言，他们不能忽视效率或者价格，但是为了生存，他们必须还要有些其他的附加服务。

记者手记：
　　　　　　　　　　　　　IT渠道变革新动向

　　近5年里，IT渠道朝着综合类大卖场与连锁超市、专业家电连锁卖场、专业IT连锁卖场、品牌专卖店、网络零售店、店中店，以及网上拍卖等新兴渠道发展和渗透，使得IT类产品的零售终端变得纷繁芜杂并不可掌控起来。 

　　渠道开始走向复合，包括单一品牌系列产品的复合、多种渠道类型在单一分销商内部体系的复合，还是分组织体系的产品领域复合。如南方卖场的网络圈地已不稀奇，类似“卖场+网站”的模式早在1999年就已出现过。进入2006年以来，颐高、百脑汇等大型IT渠道商的大势网络扩张更将“圈地运动”推上了高潮。 

　　一场不可避免的大规模“化学反应”迟早会发生，促成反应的，不单是新兴渠道。厂家渠道策略调整与渠道商拼命突围所进行的种种努力，也有意无意地充当了反应的“催化剂”。 

　　厂家纷纷笼络渠道商，构建联盟快速做大渠道。浪潮、合强、点击、讯达等知名软件在创业之初，有哪一个不是通过在各自领域构筑多渠道联盟，快速做大渠道而获取相对的市场领先地位的呢？IT业尤其是软件业固有的渠道商偏弱、用户认知与接受率低等行业特殊性，决定了要想迅速启动市场，就必须扩张渠道的宽度，尽可能吸纳最大数量的各类经销商。 

　　当然，在广泛新类型渠道的运用和渠道宽度的拓展上，IT业也新生了不少另类的招数。比如当年TCL手机与宝石商的异业联合，联想与可口可乐饮料的携手合作，这些新颖的招式不仅提升了品牌厂家在传播上的展示能力，而且也通过与合作品牌的渠道联合，给自己的品牌产品提供了新的渠道销售机会。

　　合作对双方产生的影响无疑是多方面的，表现在新渠道的开拓尝试上，在利用异业的伙伴扩大自身狭隘IT渠道的宽度上，也表现在将渠道拓展至国外，或者二三级市场的渠道深度上。IT厂商有关二三级市场的渠道分销，显然不是一个新话题，但遗憾的是，几年来，二三级市场的开发只是停留在坐而论道阶段，真正实践层面的进展非常慢。 

　　而这一尴尬局面，在2006年渠道变革新动向中将继续持续下去。

　　一直以来，有关直销与分销、多级分销与渠道扁平、混合分销或者立体分销的永无休止的渠道模式争论，在IT业就象是一场并不新鲜的智力游戏。 

　　不管一种渠道模式多么受推崇，在IT业总能找到实践的失败者；不管一种渠道模式多么保守陈旧，并被众人广为批判，它在IT业也总能找到实践的成功者。没有一个IT厂商敢对着世人夸下海口，声称自己的渠道模式是最好的，提到渠道模式，似乎每一个IT厂商都那么不自信。
 
　　我们欣喜地看到，2006年渠道变革的半年时间里，厂商对渠道模式的认识与实践，正由原来一窝蜂的浮躁变得理性。这种理性将贯穿2006年渠道模式变革始终。