编者按 爱普生的渠道从无到有，从小到大，一次次的渠道变革见证了中国IT市场的风云变幻。在IT产品利润日益微薄的今天，渠道之路是否通畅和企业能否赢得市场往往都是对等的。在爱普生这一系列的渠道变化中，爱普生渠道制胜的秘密和模式都给了业界诸多的启示。 
  
　　采访林中庸的那天，恰逢爱普生全国经销商渠道大会刚刚落幕。

爱普生（中国）有限公司副总经理 林中庸

　　林中庸说：“此次渠道大会，对我们而言，与其说是一次总结大会，还不如说是一次交心大会，我们期待听到合作伙伴对我们的渠道政策的反馈。”显然，此次渠道大会对爱普生未来渠道政策的延续或者修正将产生积极意义。那么在这一系列渠道变革的背后，爱普生渠道究竟在发生着怎样的变化？它的经验又会给业界带来哪些思考呢？

渠道“新政”
 
　　2005年，爱普生的渠道走向了一个拐点。这一年，爱普生出台了一项新政策——“取消各级经销商返点”，此政策一出，业界一片哗然。返点已经是生意场上一条颠扑不破的潜规则，而且对于利润日益摊薄的打印机领域而言，厂商给予的返点几乎成了很多经销商最重要的收益，那么爱普生为何冒着丢掉渠道的风险来推广这项政策的出台与实施呢？

　　事实上，取消返点并非爱普生的宗旨。在爱普生看来，销售的实现归根到底还在于末端经销商。在多层的经销体系中，产品买来卖去、多次转手仍是停留在渠道中。在IT产品的“价格倒挂”、区域串货等现象日益严重的今天，这种内部资源消耗极其严重，价格倒挂带来的不仅仅是炒货、串货，甚至是大量的假货、水货的出现。尤其是一些经销商出售假墨盒的行为，不仅侵蚀了爱普生在墨盒领域的利润空间，假冒伪劣无疑也损害了爱普生在市场上的品牌形象。

　　如果从企业战略的角度来看，取消返点本无可厚非，但这种行为是否会对渠道带来损伤？政策的出台是否意味着爱普生对渠道经销商支持力度的下滑？

　　林中庸告诉记者，取消返点政策在短期来看，对爱普生的销售量会有一定的影响；但长期而言，此举规范了市场，把一些只依靠返点生存、缺乏增值能力、难以体现自身价值的经销商逐渐淘汰出去。爱普生强调：Sale out比Sale in更加重要。

　　林中庸说：“爱普生取消返点并不等于减少了对渠道、经销商的支持，爱普生把销售交给总代、自己主抓市场这一举措，是为了更专心、全面地拓展市场和做好渠道支持工作；同时撤并七个分公司而成立三个大区的做法，也是为了敦促爱普生自身抛开某些区域性的短期利益，站在‘全国一盘棋’、宏观长远的角度来谋划公司的整体发展。” 

　　事实证明，经过一年的考验，取消返点给爱普生的销售市场带来了活力，不仅规范了市场，各地终端经销商的积极性也得到了提高。

求变之路

　　回顾一下爱普生在中国走过的渠道之路，对爱普生“取消返点”政策的出台就不觉得意外。

　　1997年，爱普生进入中国。面对打印机市场被惠普和佳能瓜分的现状，迟来的爱普生，除了建立自己的渠道外，已经别无选择。爱普生刚开始选择的是可以降低诸多成本的总代供货，但矛盾也日益凸显。因为爱普生的控制面只能延伸到总代理这个层面，这样厂家提供的资源很难到达终端经销商那里。没有多久，爱普生的多级代理制度便应运而生。

　　1999年，爱普生宣布取消总代理下的二级分销商，在国内首推渠道扁平化策略，缩短了中间环节，使整个渠道更直接、简短、高效、准确。

　　2003年，爱普生为了增加营业网点和更好地支持经销商，以及规范管理经销商，爱普生的home office计划正式亮相，并在长春、天津、郑州、长沙、昆明等14个城市设立了home office分支机构，执行办事处的职能，使爱普生的渠道管理网络进一步深入到中小城市。此时，加上已有的7个一级办事处和5个二级办事处，爱普生的办事机构已经遍及26个城市。2005年，爱普生的触角延伸到行业市场，并由此确立“行业销售客户年”的概念。

　　据了解，目前经过爱普生认证的经销商已经达到700多家，满足爱普生认定条件的专卖店接近1000家，覆盖面遍及国内所有一、二级城市，以及116个三、四级城市，拥有140多家授权服务中心和维修站，认证维修工程师多达760人。

　　林中庸说：“在经历了渠道扩充、扁平化、多元化经营以及收缩与整合的一系列过程之后，如今爱普生经销商渠道已经呈现了多元化的成熟组合。我们希望这种组合，在IT产品的微利时代，能够给爱普生带来惊喜。”

对话： 
 
　　《政府采购信息报》：爱普生的渠道管理一直是业界的范本，请您介绍一下前几天爱普生渠道大会的一些情况？
　　林中庸：此次渠道大会，我们首先要总结2005年做得好的和不好的地方，利用机会把做得不好的地方进行一些交流。从反映的情况来看，不同的产品需要不同的销售策略来跟进，这对我们是很好的启发，可以指导我们2006年渠道规划的布局。同时我们也想借这个机会和全国的经销商做一些交流与沟通，进一步加强这种互动。 
 
　　《政府采购信息报》：取消返点之后，渠道的管理政策做得怎么样？爱普生倡导的“One Epson”是什么概念？
　　林中庸：应该说取消了返点政策之后，有几个例子是不错的。例如说四川有一个经销商，他的营业额和去年比起来不相上下，但所谓的外区渗透和串货大量减小。以前在横向分销上做得比较好，但垂直分销做得不够，这时我们就提供了有效的协助。目前他在重庆又开了一家店，刚开始投入了80万，现在已经有250万的营业额，这是一个很明显的增长。One Epson代表了爱普生家族，不管直销也好，分销也好，我们希望通过各种不同的渠道提升自己的本领。爱普生家族核心经销商在核心城市会举行一些活动，可以通过这种方式在不同城市建立爱普生家族，共同进步发展，感受团队的力量，这样爱普生也得到共同的成长和共同的收获。 
 
　　《政府采购信息报》：在销售方面，为了达到共赢的目的，爱普生的策略是什么？选择合作伙伴时，标准又是什么？
　　林中庸：我们把销售形容成一个管道，爱普生的工作就是要把下面阀门拧开，工作的方法主要就是培训客户、经销商、店员和地方老板，培训贯穿我们工作的始终。我们另外一个理念就是要疏通毛细血管，尽管这个工作可能很费工夫，我们需要去引导客户和我们的经销商如何去推广爱普生的产品，这点做通了，大家就共赢了。当然，在合作伙伴的选择上，爱普生是非常慎重的。首先要在价值上认同，而且还要有商誉，做生意要先交朋友，大家首先要互相认同；还要看经销商老板的态度、老板的品行以及老板是不是对公司永久性长远性发展有所考虑。 
 
　　《政府采购信息报》：作为一个优秀的渠道供应商，爱普生在政府采购市场是如何做的？爱普生在政府采购市场的竞争优势又是什么？ 
　　林中庸：我们每个省都有合作伙伴，我们一般通过各地的合作伙伴来参与竞标。但有些地方可能要求爱普生作为一个厂商出面，有些是必须要求厂家去投标的，毕竟厂家是作为一种信誉的保证，一旦经销商供货出现问题，可以找厂商解决。但如果单纯是经销商的问题，那就无法找厂商处理。对于政府市场，尤其是政府全国化的大采购，我们特别重视，爱普生最大的竞争力是服务。在服务上，爱普生创新地推出“一站式服务”理念，能够快速帮助客户解决问题。 
 
　　《政府采购信息报》：在政府采购招投标中，爱普生与经销商有长达7～8页详细而规范的协议，那么在采购中，爱普生如何去规范各地代理商的行为？爱普生对于参与政府采购的同行有什么好的建议？
　　林中庸：爱普生注重细节管理，一件事要先做什么，后做什么，都要考虑好。作为国际化经营最基本的要求，我们会有全球统一的协议、规范和模板，来衡量我们的做法是否符合爱普生要求。政府采购首先要考虑节能环保，这是政府部门最关心的问题。对于同行，我想这就是最重要的，提供的产品能够满足政府用户的需求，或是可以帮助政府改变模式，并通过改变模式，重建流程，缩短时间，提高效率。爱普生希望自己从一个简单的供应商转化到一个能够提供解决方案的供应商。做解决方案既能帮客户省钱，又能提高效率，而不是简单提供一个产品；产品会用才好，否则就是一种浪费。现在讲电子政务，从政府管理的角度讲，最希望通过这个平台提高效率，我们希望爱普生在这个环节有所作为，而不仅仅是卖产品。